中国物业管理行业的发展正在追随着社会的跨越发展而迅速升温，可这样振奋人心的消息却并没有让所有物业服务企业的负责人都感到心头温暖。因为随着行业的发展，客户的要求开始不断提高，外资物业服务公司也逐步渗透进来，使得物业管理行业的市场竞争愈加激烈。与此同时物价上升、劳动力成本上，都进一步提高了物业管理的服务成本，唯一下降的却是业主对于服务价格的预期。在这样一个关键节点，哪家物业服务企业能够有效地控制自身成本，不仅意味着提升了盈利空间，更意味着企业能够在激烈的竞争中占得先机。
　　
　　谁在拉高成本?
　　
　　物业管理服务成本是指物业管理企业在经营过程中的各项支出，它可以被分为以下两部分：有形成本和无形成本。有形成本是指物业管理工作中耗费的物质资料、劳动和行政管理费、教育费、科研费等费用。无形成本是指为消除或减少管理劳动或为发展本行业给社会和环境带来的消极影响所支付的费用。通常，导致物业管理企业服务成本高的原因主要是因为以下几点：
　　
　　人员配置不合理?
　　
　　在我国，物业管理仍是劳动密集型行业，科技化、智能化手段在物业服务中的运用不多，这在劳动力成本较低的时期能起到缩减成本的作用。但随着经济社会的发展，业主对物业服务的要求更高，这时物业服务人员配置问题凸显出来。一方面，目前国家尚未建立起完善的行业管理标准和从业人员行为规范，物业服务人员素质参差不齐。另一方面，从薪酬福利看，物业管理行业相对处在一个比较低的市场水平，难以吸引优秀的人才参与到经营管理中来。
　　
　　配套设施不齐全?
　　
　　一些早期建筑在规划、设计时忽略了日后的物业管理，使物业过于分散，配套设施不齐全，从而给管理带来了一定的难度，造成了物业管理成本高。如建成的年代已比较久远，再加上建筑设计上的落后，物业硬件条件很简陋，如绿化面积小、机动车位少，房屋破坏严重等情况，造成对其进行了管理的物业服务公司的管理成本很高。
　　
　　管理手段粗放?
　　
　　我国现阶段大多数物业服务公司所进行的物业管理仍是一种粗放型的管理服务，管理层次低，智能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要消耗大量的人力和物力。随着近年劳动力成本逐年上升，人工劳动力成本在物业管理成本所占幅度已提高到相当高的水平。
　　
　　管理规模过小?
　　
　　物业管理规模小，导致分摊在单位面积上的固定成本过高，不具备规模效益是影响物业管理盈利水平的重要因素。一方面，政府和企事业单位房管部门转制的物业管理公司对原管辖的物业进行垄断管理，房地产公司属下的物业管理公司对其母公司开发的房地产进行垄断管理；另一方面，物业管理权流动困难，市场化运作的专业管理公司难以涉足前两类物业管理公司的领地，因此难以拓展他们的物业管理规模，从而形成规模经营。
　　
　　怎样降低成本?
　　
　　从西方发达国家成熟的物业管理经验来看，成本控制是物业服务公司的一项关键任务。对于企业来说，成本控制的关键表现在对管理成本的有效控制。管理成本控制主要涉及两主面：一是人工成本控制，二是日常消耗品支出控制。
　　
　　人工成本的控制?
　　
　　降低物业服务公司的人工成本，主要通过优化人员配置，减少员工数量，同时对人工薪酬进行合理的设置。
　　
　　我国的物业管理仍然是一个劳动密集型产业，呈粗放式运作状态，组织机构庞大复杂，员工多且素质参差不齐。这与目前多数物来管理公司普遍采取直线职能组织架构不无关系。这一组织结构对人员素质要求相对不高，但不利的结果是公司总裁人员臃肿，经营管理活动难以把控，管理服诱因成本难以降低。因此，物业管理公司要降低人工成本首先必须优化人员配置，严格控制员工数量。这一目标可以通过以下步骤实现：
　　
　　（1）再造企业组织结构。通过职能分析，整合职能管理部门，压缩组织机构，实现企业组织结构的优化，改直线型组织结构为扁平式组织结构。这样一方面避免了对管理处的“多头”领导，组织内的沟通费用；另一方面，减少了公司高层管理者与具体实施物业管理的物业管理处之间的层次，有利于他们对管理处的成本支出进行监控。
　　
　　（2）对各管理部门及基层进行了定编定员，分流编制外人员。对操作层的服务人员的聘用由物业管理处根据物业实际需求情况具体确定，保留必要常备管理服务人员，而非常备人员可临时聘请，以达到缩减物业服务公司员工数量的目的。
　　
　　（3）通过加强物业管理硬件设施建设，使用机械化设备，运用智能化管理，达到减少劳动用工总量的要求。近年来，人工成本不断上升，尤其是新的劳动法颁布，对物业服务企业，尤其是中小企业，成本压力明显。在此背景下合理增加设备设施的投入以减少劳动力成本支出不失为好的选择。
　　
　　（4）设计合理的薪酬结构。公司的薪酬制度设计的思路应该是工资分层控制，奖金与部门业绩挂钩。采用分层控制，公司只需把握总额度，并由财务部门按月分解后，对额度执行情况进行监控。同时，公司通过确定各部门、各管理处的年度利润指标，将年度利润指标完成情况与各部门、各管理处个人的奖金收入挂钩。这样做有利于管理处根据员工的实际工作表现确定其收入差距，形成薪酬激励。并且有利于培养员工成本控制意识，有利于激发员工工作的积极性和团队意识。
　　
　　日常消耗品的控制?
　　
　　从实际运作情况来看，我国大多数物业服务公司对管理处物料的管理通常是收支集中、层层审批控制的方式。从成本控制角度来看控制流程本身是非常清晰的，并且体现了层层把关的精神。但不利方面在于影响了公司运作效率，并且不能从根本上实现公司经济效益最大化。由于各管理部门基本没有支出控制的压力，在物料使用方面必然处于粗放的管理状况，其结果导致了管理成本的不可控性。
　　
　　在日常消耗项目中有一些支出是相对稳定的。公司可能从以下三方面对这些支出进行控制：
　　
　　（1）管理处基本配置方面，由于已对管理处人员核编，可在管理处组建时，由公司根据人员确定基本配置后，一次性配备到位，同时根据小区的实际需要确定作业的设施、配备。对这些相对固定的物料配备，由公司确定使用限制后，只对更新的需求进行监控。
　　
　　（2）对支出相对稳定的项目，由公司根据管理处实际情况确定支出限额后，将限额内的支出控制权下放到管理处主任，并与管理处的业绩挂钩，同时财务部根据月度分解额对管理处实际消耗情况进行月度监控。
　　

　　（3）对那些不可控成本支出或突发性成本支出，建立严格的报告制度，即由管理处负责人申报，由分管管理处上级管理者审批监控，或者在这方面设立指导性限额。值得一提的是，美国的物业经理人不仅具有很高的文化及专业修养，而有很强的职业道德素质，因此在美国成本控制行之有效。以美国的物业管理经验为借鉴，我国的物业服务企业应在相应层级引入专业知识和财务经验丰富，职业道德素质高的物业管理职业经理，这也是实现物业服务公司成本有效控制的重要一环。

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