在思考这个问题之前，我们先看看什么是大数据?什么是商业模式?

　　维基百科是这样解释大数据的：

　　大资料(英语：Big data[1][2])，或称巨量数据、海量数据、大数据， 指的是所涉及的数据量规模巨大到无法透过人工，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为人类所能解读的信息。网络上每一笔搜寻，网站上每一笔交易、每一笔输入都是数据，透过计算器做筛选、整理、分析，所得出的结果可不仅仅止得到简单、客观的结论，更能用于帮助企业经营决策，搜集起来的数据还可以被规 画，引导开发更大的消费力量。

　　大资料的常见特点是4V：Volume、Velocity、Variety、Veracity(数据量大、输入和处理速度快、数据多样性、真实性)。

　　「大数据」是由数量巨大、结构复杂、型别众多数据构成的数据集合，是基于云端运算的数据处理与应用模式，透过数据的整合共享，交叉复用形成的智力资源和知识服务能力。

　　在维基百科上“大数据”与“大资料”是等同的，关建词是:资料量巨大、能用于企业经营决策、引导开发更大的消费力量、智力资源、知识服务能力。。。

　　由此可见，大数据对企业的影响是无所不及的，包括物业企业在内!物业企业最大的优势就是拥有海量的末端资源以及由此产生的海量数据。

　　商业模式的解释有N多种，根据在网上搜索的资料，以下这个解释实用性可能更强一些：

　　哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。

　　商业模式包含哪些元素呢?克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点：第一，能给客户带来什么价值?第二，给客户带来价值之后怎么赚钱?第三，有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利?第四，如何来同时能带来客户价值和公司盈利?

　　“客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程”这四要素中，物业企业有三项占了天时地利人和，即“客户价值主张、关键资源、关键流程”。至于“盈利模式”给客户带来价值后怎么赚钱?这似乎一直是物业企业之痛。

　　物业管理行业，在中国发展已超过三十年了，当年笔者入行时，它还是一个新兴的朝阳行业，尚处幼童时期。经过三十多年的发展，它一直被定义为“微利保本”行业，如果真能做到“微利保本”相信大多数物业企业也是会相当满意的，但实际中大多数的物业管理企业是处于一种亏损状态，对房地产企业的依附性过强(指与房地产公司有渊缘的物业公司)。

　　就算万科、龙湖这种标杆式的物业公司，如果彻底脱离同一旗下的房地产公司后，会是怎么样的，相信业内人士都心知肚明。不是物业企业没有盈利能力，实在是大多数物业公司成立的初衷就是为房地产公司做一个“售后服务”，所以亏损买单的主是产品的销售者，物业公司扮演的是如果降低这“买单”成本，尽量用永无止境的服务来弥补产品先天的不足或是后天的缺失。

　　物业公司的日子一直不太好过，这边全身心365天24小时的付出劳动，那边还背一个“房地产公司养活”的恶名：在业主眼中，物业从业人员由于进入门槛低，所以认为其素质也低，做好了是你应该的，稍有差池就会被骂得面目全非甚至被人拳脚伺候(这在任何一个行业可能都是少见的);在房地产公司眼里，这是一个爷爷不疼奶奶不爱“二房”家的孩子，没地位没名份仰止大房长子嫡孙的鼻息、靠“大房”接济过日子。。。

　　物业公司一直是在这样盈利的(见图1所示)：

　　(图1、传统形势下的物业盈利模式)

　　在这个模式下，物业公司以向业主提供日常维保及服务，收取入不敷出且若干年不变的物业服务费。这物业服务费最初定价是房地产公司基于销售的考虑而定的，很少有依市场实际，物业公司亏损的根由此植下。虽然物业行业经过了三十多年的发展，作为物业消费者，特别普通小区的物业消费者习惯了低价高消费，最好是免费消费(很多地产公司也以“物业低消费”来换取房屋高销售)。在日益增长的各项成本与几年不变的低物业费这对矛盾中，物业公司成为牺牲品慢慢走向亏损的深渊，不是物业人不够勤奋，也不是物业企业不会赚钱，是因为盈利模式简单、渠道单一、穷未思变。

　　忽然一天，这世道就变了，大数据时代到来了，就这么一个任谁都不待见的“孩子”竟然身藏令人眼红眼热的“珠宝”，拥有“海量”的末端客户资源!这是一块人见人爱的大蛋糕，它势必被人分割。

　　世联买了两家物业公司，它要分这块大蛋糕了，不能等物业公司自己醒来之后把房屋中介公司吃掉;

　　复星集团郭广昌如是言：

　　未来越来越跨界，互联网已经分瓜了广告，分瓜了游戏。现在中国最赚钱的是什么?金融。50%的利润都被金融分走了。地产跨界我们要考虑两个地方，一是销售网络，二是物业管理。我们要以新的眼光看物业管理，这是个很好跨界平台。

　　深圳那个著名的“罗胖子”罗振宇先生说：

　　跨界混搭穿越竞争。我认为现在这个工业社会在未来十年内就会全面终结，只不过很多人意识不到这种摧毁性的力量正在地平面上崛起。未来的竞争不是同行竞争，而是跨界混搭穿越竞争。为什么小米毛利那么高?因为它把传统的包袱全扔下了，不需要渠道铺货、不需要给渠道商回款、不需要设维修网点，通过互联网把交易成本拉到最低。做了十几年手机的老牌企业看得目瞪口呆，就算雷军把所有道理讲给他们听，他们仍然看不懂，也学不会。他们理解不了互联网新经济的逻辑。。。

　　当这些大佬们说跨界的时候，当他们说互联网新经济逻辑的时候，当他们觊觎物业管理这块大蛋糕的时候，有人开始动手了。我们看看他们是怎样应对的：

　　“社区的消费才是真正刚性的消费。2012年，花样年服务平台——彩生活服务集团服务的人群约400万，400万人口一年的总消费接近500亿元。我们不想让这500亿的现金从我们门前流过。”

　　潘军的宏伟目标是，到2020年，花样年彩生活服务的社区将超过10亿平方米，超过4000万人口。他预计那时候人们的消费会翻番，假使每人每月社区消费2000元，一年就是2.4万元，4000万人的一年将消费上万亿元。

　　“如果能拿到1%的佣金，就是100亿，拿到2%，就是200亿。按天猫模式计算，收的是3%至5%的佣金，则是300亿至500亿元。这是一个多么大的金矿?”潘军将彩生活的社区互联网平台、社区配送系统与马云的菜鸟网络相比，“未来在社区层面，我们将和菜鸟网络竞争。”

　　他说：中国有多少个小区?截至2012年，全国500户以上的社区约有5万个，约2500万户，人口7500万。这些人都是中国的中产阶级或以上的富裕阶层，按照人年均消费1万元计算，一年消费额为7500亿元人民币。在欧美国家，社区商业占据社会商业总支出的60%以上，而在中国，目前整体水平不足30%。

　　想起几年前，在一个行业大会上，笔者受邀发言，在一群同行业“难兄难弟”们大吐苦水后，我说了一句在当时很不惹人注意的话：物业公司现在是端着金饭碗要饭!

　　不是因为自己多么有前瞻性，是因为在这个行业浸润太久，长期眼睁睁地看着自己所辖社区内世联、中原、瑞家等房地产代理公司做得风生水起，而他们所依据的就是我们自己手中的资源;眼见那些小超市、小餐馆将小区周边商铺占满，每天人来人往，虽然这些消费者都与我们小区有直接或间接的关系，但这些商铺与我们也没有一毛钱的关系。。。

　　现在既然遇上了好机会，我们不妨重新梳理一下我们的盈利模式，如果我们这样做(见图2所示)，结果会怎么样：

　　(图2，大数据下的物业企业盈利模式)

　　说明：

　　1、物业公司通过数据转换成有效的信息，由信息研究出有规律可以创造价值的知识;

　　2、企业技术部门充分利用联机分析、数据挖掘等手段，最大限度让数据有用化、有效化;

　　3、最后进行商务智能应用，让数据商业价值化，进行商业链接，形成社区商业服务平台。

　　未来物业企业的盈利模式如图2所示，只需充分利用好现有的资源，搭建好社区商业服务运行平台，在互联网的跨界运作中脱颖而出，相信这是每一个物业企业所期待的。

　　通过这种大数据下的新盈利模式应用，物业企业利用现有资源，创造一个便利消费者的社区商业服务平台。目前以花样年、万科为首的开始研究怎么利用大数据有效地为购房者提供最符合他们需求的产品。花样年正在打造为中国最大的社区服务平台。其公司董事局主席潘军公开表示：“我们就是要做‘社区电商’，房地产销售也只是为了把社区资源整合到花样年平台上。” 潘军所指的“社区电商”，实际上就是将彩生活物业管理的社区居民变为潜在消费者，以手机App的形式将商户与居民联系起来(潇棋)。

　　黎巴嫩智者纪伯伦曾说过，这世上有三种人：智者，先知先觉;庸者，后知后觉;愚者，不知不觉。

　　三十而立正值盛时的物业企业，你愿意做哪种人?

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